« Slow management » est un terme apparu pour la première fois en 2004, dans le livre «A Bias for Action», d’Heike Bruch et Sumantra Ghoshal.
Le SLOW MANAGEMENT remet l’humain au cœur de l’entreprise et privilégie le qualitatif au quantitatif. Il est bien entendu opposé au FAST MANAGEMENT, qui a pour conséquences le stress, l’automatisation, voire le burn-out.
Parti du taylorisme et de son Organisation Scientifique du Travail, le FAST MANAGEMENT prend malheureusement beaucoup d’ampleur depuis.
Le site www.henryford.fr nous aiguille sur le taylorisme, je reprendrai donc leur définition :
« Le taylorisme est une méthode de travail qui préconise l’organisation scientifique du travail (OST) grâce à une analyse détaillée des modes et techniques de production (gestes, rythmes, cadences, …) dans le but de d’obtenir la meilleure façon de produire, de rémunérer (salaire horaire), et donc le meilleur rendement possible. »
Au niveau de la gestion du personnel, le taylorisme (ancêtre du fast management) se décrit comme ceci :
« 1 – A chaque tâche le meilleur homme
2 – Le recrutement et la formation du personnel
L’encadrement doit sélectionner l’ouvrier, le former, l’instruire et le perfectionner. Cependant, la formation proposée par Taylor se limite à une stricte acquisition, par l’ouvrier, d’un mode opératoire particulier, sans explication sur les raisons de ce choix.
3 – Le contrôle sur le personnel :
Un contrôle étroit de l’encadrement sur l’exécution du travail doit être réalisé. Celui-ci vise à éliminer toute marge d’incertitude et à insérer l’ouvrier dans un réseau de contraintes qui ne lui laisse pour seul choix que la soumission ou la démission.
4 – Le rôle du salaire :
Le système de salaire est un élément secondaire. L’important soit que l’ouvrier qui travaille à la cadence fixée gagne un salaire plus élevé. Un salaire meilleur est destiné à faire accepter à l’ouvrier le changement des méthodes de travail. »
Le SLOW MANAGEMENT n’est pas un management laxiste, bien au contraire. Il remet l’humain au centre des préoccupations de l’entreprise. Si le salarié est épanoui en réalisant certaines tâches, pourquoi ne pas lui donner ces tâches à faire ?
Si en revanche, vous savez que votre collaborateur est complètement désemparé face à un sujet précis. Vous savez également que son collègue excelle dans ce domaine. Alors pourquoi continuer à l’obliger à le faire ? Tant que le travail est fait ?
Exemple vécu : J’ai connu beaucoup de managers (responsables, ou peu importe leur grade) au cours de ma carrière. J’ai vu des situations aberrantes : j’ai pu observer mes collègues échanger leurs tâches sans le dire à notre « chef » car il n’était pas pertinent de les leur confier. Résultat : un management inexistant, dans lequel les collaborateurs font semblant de respecter leur hiérarchie, mais travaillent à leur façon sans appui.
D’autre part, selon les principes du SLOW MANAGEMENT, un manager doit être à l’écoute de son équipe (pas de porte fermée). Il doit transmettre son savoir, et surtout beaucoup échanger avec ses collaborateurs.
Le but étant d’apporter plus de sérénité et de bien-être au travail.
Il s’agit de ralentir et d’optimiser son temps de travail. Pour cela, le manager doit prendre du recul sur les tâches à effectuer, et décider si elles sont nécessaires ? Indispensables ? Et savoir à qui les confier pour qu’elles soient le mieux effectuées. Le manager doit réfléchir avant d’agir toujours avec l’objectif du bien-être au travail.
Il doit pouvoir gérer le temps de travail autour des besoins individuels et collectifs, des attentes de chacun, et bien sûr des contraintes.
Les relations avec son équipe sont primordiales. Le manager doit connaitre les points forts et points faibles de son équipe afin de savoir quelle sera la meilleure tâche à confier à qui.
Pour bien connaître les gens, il faut passer du temps avec eux, pourquoi pas des déjeuners d’équipe ? Des formations à faire tous ensemble, sans distinction de grade.
Il est très tendance ces dernières années, d’organiser des sorties en équipe de travail : un escape-game (pour estimer la communication dans l’équipe), un tournoi de foot (esprit d’équipe), etc. Bien entendu tout le monde doit jouer le jeu, si certains ne viennent pas, la cohésion d’équipe n’existera pas.
Si l’entreprise bénéficie d’une salle de pause pour prendre les repas, il est bien d’y retrouver ses collègues (toujours sans distinction de grade). Autour d’un repas, il n’y a pas de manager et de managés.
Prendre un café autour de la machine à café, plutôt que de boire son café sur sa propre machine à café dans son propre bureau, porte fermée, entrainera davantage d’échanges.
Le collectif est vraiment mis en avant par le SLOW MANAGEMENT, ce n’est pas un manager qui réussit une mission : c’est l’équipe.
En outre, les décisions doivent être prises ensemble, ainsi elles ne seront pas ou peu contestées.
Le travail collaboratif ne donne que des bonnes choses, chacun met sa pierre à l’édifice, et encore une fois, cela renforce l’esprit d’équipe.
En donnant un sens à votre travail, votre motivation sera plus grande, que s’il s’agit juste d’un objectif à réaliser, une case à cocher dans une liste.
Encore un exemple vécu : je me rappelle le cas d’une entreprise qui avait fixé un objectif à ses salariés, pas un objectif de chiffre d’affaires, mais un objectif beaucoup moins quantifiable. Notre manager n’a jamais pu nous expliquer comment allait être quantifier nos résultats et la prime si nous parvenions à cet objectif était dérisoire. Une fois la réunion finie, nous avons tenu une réunion officieuse sans notre manager et avons décidé de ne pas perdre notre temps à essayer d’avoir cette prime… Alors cela venait de quoi ? de la mauvaise explication du manager ? d’une mauvaise idée de la direction ?Bref nous n’avions pas trouvé de sens à ce challenge.
Nous souhaitons trouver un SENS à notre travail. Nous ne voulons plus faire des tâches juste pour les faire, mais y trouver un sens.
Le sens au travail est une des plus grandes motivations de la génération Y (vous savez : la génération la plus difficile à manager apparemment…), mais c’est un autre débat.
En conséquence, en définissant ensemble des valeurs communes à notre travail, notre motivation n’en sera que plus grande.
une amélioration des conditions de travail,
un esprit d’équipe plus fort,
une réduction du stress lié au travail, et donc des arrêts maladie et burn-out,
une nette amélioration des relations avec ces supérieurs
une amélioration de la productivité
Dans les faits, on replace l’humain au centre de l’entreprise, les performances de l’entreprise s’en trouvent augmentées ! Pourquoi ne pas essayer ?
Le Slow Manager veillera également, d’un point de vue physique, à ce que ses collaborateurs soient à l’aise pour travailler, bureaux adéquats, ensoleillement, etc. Avoir un espace où il fait bon travailler, quelle motivation supplémentaire (là je peux vous aider ? ).
Par ailleurs, connaissez-vous la pyramide des besoins de MASLOW ?
Le SLOW MANAGEMENT permet de répondre aux besoins fondamentaux de chacun (estime, appartenance et accomplissement de soi), représentés au sommet de cette pyramide, alors pourquoi ne pas essayer ?
Cette réflexion sur le slow management, ainsi que les recherches que j’ai effectuées sur le sujet, m’ont entrainé naturellement sur l’holacratie. Vous connaissez ?
J’y reviendrai dans un prochain article, car le sujet me parait passionnant.
